No existe un “yo”en un gran equipo de administradores de sistemas

Hace poco leí un interesante articulo en el sitio de Linux Magazine sobre la generación de equipos de administradores de sistemas y como motivarlos, consolidarlos y hacerlos sentir a gusto. Cabe señalar que los grupos de administradores de sistemas conformados por personas con conocimientos pero algo “complicadas” en sus relaciones interpersonales son difíciles de encontrar o de mantener.

Por este motivo me tome el atrevimiento de decirle a un buen traductor (mi hermano Julian) que me colaborara con la traducción del texto por que mi inglés de conversación es peor que mi inglés técnico; sin embargo veo que mi nivel de conocimientos en sistemas están mejor que los de el. :p

Confío que quien lea esto lo sepa agradecer y utilizar.

El enlace para el articulo original esta en Linux Magazine.

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Un buen equipo de administradores de sistemas puede mover montañas (de información). Aprenda aquí cómo trabajar bien desarrollando distintas etapas de trabajo.

Matt Frye

Martes, 4 Agosto 2009

Todos sabemos que trabajar en un equipo desordenado y desunido reduce la productividad. Las reuniones de personal parecen campos de batalla, nadie quiere ceder, y la antigüedad excede los límites naturales.

En el polo contrario, tener un buen equipo puede convertir el trabajo en algo divertido. Un equipo que trabaje bien resuelve los problemas técnicos con mucha eficiencia y facilidad.

¿Cómo construir un excelente administrador de sistemas? ¿Cómo puede cada individuo contribuir a la dinámica de grupo? Obtendrá las mismas respuestas tanto si es un gerente o un miembro del equipo. En este artículo, discutiré algunas estrategias que me han funcionado como miembro de un equipo y como líder, y mostraré algunos ejemplos de lo que es capaz un equipo cuando trabaja en conjunto.

Destreza

Un buen equipo de administradores de sistemas nace con la destreza. Fíjese que no dije competencia técnica. Por supuesto, las habilidades técnicas son muy importantes y sirven como base para contratar, designar labores y ascensos. Sin embargo, no todos los miembros de un sistema administrativo necesitan ser expertos en Linux, Solaris o cualquier sistema operativo que tenga. Es de enorme valor tener miembros de un equipo que posean experiencia en un tema relacionado con el fin de la administración de sistemas.

Por ejemplo, en una ocasión tuve un excelente equipo que incluía cuatro personas muy diferentes entre sí: un experto en Unix, un administrador intermedio con experiencia en distintos ambientes, un señor que solía atacar botes de narcotraficantes en la Guarda Costera de Estados Unidos y un ex-genio de Apple. El equipo funcionaba porque “hacían las cosas bien” y obtuvieron mucha experiencia en áreas muy interesantes. El experto en Unix trabajaba como arquitecto, mientras nuestro administrador todo-terreno se encargaba de cualquier labor por más extraña que fuera (y había muchas extrañas) con mucho aplomo. El guarda costero trabajaba rápida y eficientemente bajo niveles absurdos de presión y quejas de los usuarios, mientras que el genio de Apple cautivó los usuarios con un servicio al cliente asombroso.

Este equipo tan diverso no se formó por accidente. Usted puede trabajar para que los integrantes se acoplen. Hay muchos administradores novatos e intermediarios con mucho mas que ofrecer que mero conocimiento al estilo gurú sobre Unix. Contrate todas las vacantes y en ocasiones podrá contar con empleados altamente motivados a aprender y reforzar las capacidades y la personalidad de su grupo. Prefiero los candidatos con experiencia en servicio al cliente.

Cohesión

El siguiente componente más importante en el equipo es la cohesión, o lo que los militares denominan “cohesión de la unidad”. Cohesión significa almorzar juntos y ayudarse hasta la medianoche. Implica ayudarse aún cuando no lo han obligado o cuando no lo quiere hacer.

Por ejemplo, Joe está de disponibilidad esta semana, en pleno día de navidad. Bob no está de disponibilidad, pero Bob conoce más sobre el nuevo sistema CRM que el departamento de ventas debe tener funcionando antes del año nuevo. Cuando el portal de correo del CRM falla, nadie espera que Joe se quede en el centro de datos hasta las 3 de la mañana preciso en navidad, trabajando para arreglar el problema. Por lo tanto, Bob y el equipo se dirigen al centro de datos para ayudar a Joe. Trabajando juntos, el sistema estará botando correos antes que Papá Noel abandone el uso horario del este de los Estados Unidos.

Para construir cohesión, elimine procesos innecesarios. Cuando un solo miembro del equipo de trabajo es responsable por la entrega de un producto, hay pocas opciones para un trabajo en equipo – y por lo tanto menos cohesión. Agrupando más miembros del equipo en un proyecto significa brindarle a cada uno algo de participación en el éxito de todo el grupo. Cuando más personas intervienen en el éxito colectivo, todos estarán más decididos a cooperar y lograr un resultado exitoso.

Por ejemplo, una manera para evitar el desastre navideño del portal de correo es repartir tareas a cada miembro del grupo. Cada uno completa su parte asignada de la estructura (trabajando con una lista de verificación o un documento llamado Método de procedimiento) y pasa el turno a su compañero. Ahora, si su equipo es pequeño y está organizado en “áreas de responsabilidad” este modelo no es el más apropiado. El muchacho de asistencia técnica y el de redes pueden tener muy poco para contribuir en la construcción del servidor, pero en estos días es una buena idea tener tanta flexibilidad en grupos pequeños como sea posible. Es aquí cuando los vacíos en conocimientos se convierten en oportunidades para progresar, dando como resultado entrenamiento complejo y fortaleciendo el grupo. La cohesión suele incrementar el aprendizaje que cada miembro puede obtener de su compañero.

Disciplina

Disciplina es otro elemento de gran importancia en el trabajo en equipo. Bueno, cuando digo “disciplina” no me refiero a un solo líder, claramente enfocado, ladrando órdenes a los demás miembros del grupo (aunque un liderazgo fuerte está siempre presente en cualquier gran equipo). En cambio, me refiero a lo contrario: al trabajar con equipos de administradores de sistemas, como con cualquier otra organización, los papeles de liderazgo son más efectivos cuando son compartidos. Hay un orden natural en el liderazgo individual y su contabilidad dentro del grupo. No me refiero aquí a que no hay ni un solo gerente al cual todos los demás miembros deben dar reportes, más bien el gerente le permite a los miembros del equipo, cuyas tareas están siendo ejecutadas, que realicen con tiempo sus labores.

Por ejemplo, si está haciendo una reorganización de su red tarde en la noche en su organizador de red, un buen líder o gerente tendrá un miembro de su equipo a cargo de la configuración de la red, debe delegar todas las tareas para ser realizadas por el equipo y permitirle a cada miembro poder cumplir con su procedimiento. En este caso, el líder/gerente del equipo delega funciones y está al tanto por si algo terrible sucede.

Si, por casualidad, dejarles ciertas responsabilidades a sus empleados le pone los pelos de punta, tal vez puede considerar otra línea de trabajo. La administración de sistemas no admite gente preocupada.

La disciplina también debe incrementar el rendimiento. Un buen equipo mejora el rendimiento directamente asesorando los productos del trabajo para identificar falencias, oportunidades y posibilidades de optimización. Obviamente, la idea es limitar las fallas y propiciar las mejoras, pero el punto es que la evaluación es realizada por el equipo. La introspectiva del equipo va de la mano con el concepto de divulgar un producto final a los demás miembros del equipo. Evaluar el proceso en una mesa redonda anima discusiones interesantes y busca la resolución a los problemas. Dichas reuniones transforman semanas enteras llenas de “¡qué pasó! ¡qué está pasando! ¡qué va a pasar!” a sesiones activas donde los miembros del equipo retan a su compañero a decir discursos valiosos sobre las cosas que vendrán en la otra semana.

Hablando de rendimiento, para lograr el éxito se deben asumir los roles de las operaciones básicas dentro del grupo. Si el grupo cambia, los roles y los planes deben cambiar también, o se puede estar arriesgando a tener un sistema deficiente o incluso contraproducente. Menciono esto porque como administrador de sistemas, no pasa un día en el que los no se nos mida de una manera algo loca, usualmente utilizando algunos sistemas prehistóricos de los 90 para medir los objetivos de ventas o cuando se trabaja en el desarrollo del código de ensamblaje. A medida que trabaje por el rendimiento de su equipo, haga un esfuerzo adicional para contribuir al desarrollo continuado de este mismo rendimiento.

Cultura

El último elemento bien importante para un excelente equipo es la cultura. La cultura de un equipo permite desarrollar una identidad destacable y llena de orgullo, que propende por un orgullo colectivo dentro del grupo de trabajo. Hacer cultura es divertido, pero también requiere trabajo. He aquí cuatro sugerencias:

  1. Coman juntos, aún cuando sea sólo una vez por mes. Almuerzo es típicamente el único momento cuando todos pueden dejar de trabajar y comienzan a hablar sobre su empleo o hablar de temas totalmente ajenos al mismo. Salga de la oficina. Dese una vuelta por el pueblo o ciudad. Frecuenten sitios que otros grupos de trabajo no visitan.
  2. Establezca una identidad. Fabrique camisetas con el exclusivo nombre de su equipo estampado en ellas. Si su equipo maneja funciones especiales como, por ejemplo, limpiando cubículos mientras otros están siendo arrumados, integre ese diseño a la camiseta.
  3. Disponga de un tiempo especial para el equipo. El tiempo para cada equipo puede variar desde almuerzos extensos con presentaciones de los miembros del equipo, hasta festivales de Linux en otras ciudades. Lleve a su equipo fuera del campus, váyase lejos, y fortalezca las relaciones.
  4. Establezca su propio lenguaje. En el pasado, los equipos que he dirigido o de los cuales he sido parte han hecho esto usando nombres en código o epítetos para cada miembro e incluso clientes fuera del equipo. Hágalo siempre siendo respetuoso y sea tan vago como le sea posible.

Siga estas cuatro recomendaciones y le irá muy bien en este sendero. Sin embargo, hay una trampa. El truco es evitar lo que yo llamo “desbordamiento cultural”. El derroche de cultura es cuando su cultura se convierte en algo demasiado grande para el grupo, y los miembros de dicho grupo comienzan a actuar como si fueran lo máximo, tal como los chicos góticos o punk, una subcultura, con una actitud enfocada hacia la tecnología. En un artículo de la Harvard Business Review, de Marzo de 2001, Paul Levy llamó a esto “el efecto de la isla de las nueces (Nut Island)”, llamado así en honor al equipo que trabajó con la planta de aguas residuales de la Isla de las Nueces ubicada en Quincy, Massachussets. Para explicarlo brevemente, describiremos lo siguiente:

  • El equipo obtiene una identidad
  • El equipo administrativo los ignora
  • El equipo se vuelve engreído
  • El equipo se olvida cual era su misión
  • Nadie sabe qué está sucediendo
  • Cosas malas terminan sucediendo

Para evitar el efecto de la Isla de las Nueces, comuníquese correctamente y de manera regular, resalte la misión del grupo y manténgalo en mente. Recuerde quienes son sus clientes. No se vuelva engreído y todo resultará a pedir de boca.

Destreza. Cohesión. Disciplina. Cultura. Estas son las cuatro claves para construir un equipo de administradores de sistemas de ensueño. Aprenda de los demás tanto como le sea posible, y trate de conocer los objetivos de su organización de acuerdo con el modelo de negocios brindado por su gerente en jefe.

Fin artículo

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